“鲶鱼效应”一直为很多企业所推崇,应用鲶鱼效应的重点是如何应用好鲶鱼型人才,唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心,同时也须防止“鲶鱼”们给组织带来的过度冲击。
挪威人利用鲶鱼来保持沙丁鱼活力的故事早已广为人知,并被总结为“鲶鱼效应”。
鲶鱼效应的根本就是一个管理方法的问题,而应用鲶鱼效应的关键就在于如何应用好鲶鱼型人才。如何对鲶鱼型人才或组织进行相对有效的利用和管理,是管理者必须探讨的问题。由于鲶鱼型人才的特殊性,管理者不可能用相同的方式来管理鲶鱼型人才,已有的管理方式可能有相当部分已经过时。因此,鲶鱼效应对管理者提出新的要求,不仅要求管理者掌握管理的常识,而且还要求管理者在自身素质和修养方面有一番作为,这样才可以让鲶鱼型人才心服口服,才能保证组织目标得以实现。
鲶鱼效应对于“渔夫”来说,在于激励手段的应用。渔夫采用鲶鱼作为激励手段,促使沙丁鱼不断游动以保证沙丁鱼活着,以此获得最大利益。在企业管理中,管理的人要实现管理的目标,同样需要引入鲶鱼型人才,以此来改变企业相对一潭死水的状况。
鲶鱼效应对于“鲶鱼”来说,在于自我实现。鲶鱼型人才是企业管理必需的。鲶鱼型人才是出于获得生存空间的需要出现的,而并非一开始就有如此的良好动机。对于鲶鱼型人才来说,自我实现始终是最根本的。
鲶鱼效应对于“沙丁鱼”来说,在于培养忧患意识。沙丁鱼型员工的忧患意识太少,一味地想追求稳定,但现实的生存状况不允许沙丁鱼有片刻的安宁。“沙丁鱼”若不想窒息而亡,就应该也必须活跃起来,积极寻找新的出路。
当一个组织的工作达到较稳定状态时,常意味着员工工作积极性的降低,“一团和气”的集体并不全是高效率的集体,这时鲶鱼效应将起到非常好的“医疗”作用。一个组织中如果始终有一位“鲶鱼式”的人物,无疑会激活员工队伍,提升工作业绩。
领导者即影响其他人达成目标的个体或者集体,在死气沉沉的沙丁鱼箱内,沙丁鱼就象征着一批同质性极强的群体,他们技能水平相似,缺乏创新和主动性,人浮于事,效率低下,整个机构是一臃肿不堪的状态。而鲶鱼领导者的到来(或者沙丁鱼中“进化”出来一条鲶鱼),整顿纪律,规范制度,改造流程,合理配置岗位和人、财、物,组织的经营逐渐有了起色,无能的沙丁鱼被吃了、赶走了,有能耐的沙丁鱼得到正面的激励,这样整个机构呈现欣欣向荣的景象。在鲶鱼型领导者的带领下,整个组织的活力都被调动起来,从而使整体的力量更加强大。
1.办事果断、雷厉风行。迅速发现组织停滞不前的病症所在,并能够快刀斩乱麻,迅速而有效地解决问题。
2.说话算话、作风强势。科学决策并能监督决策执行,及时评估政策的有效性。
3.倡导创新、结果导向。提倡创新,塑造鼓励创新的氛围,从业务流程、工作设计、人员招聘与配置、薪酬设计和考核等方面体现创新思想,体现创新得利。
4.成就需求、前瞻视野。有短中长期发展规划和目标,能预见组织发展趋势及现存人力资源与未来的差距,能有效地辨别未来人才,裁减掉不适合组织发展的人员。
5.系统视角、敢于变革。能从系统内外观察组织系统结构的变化和功能,既把自己当作组织的一部分,又把自己看成小系统中的领导者,带动员工队伍打开局面、打破常规,取得良好效益。
对于在领导者领导下为了共同目标而奋斗的职工群体而言,如果领导者有鲶鱼特性,那么要生存下去的方法就是运动起来,激发自己的能量,并且要和鲶鱼保证同一方向(企业目标),这样才不至于被鲶鱼追上吃掉,或者被其他沙丁鱼挤死。
竞争带来创新,那么它就从另一方面代表着新、奇、异,包括观点的不一样、行为的不同、习惯的迥异,正因为不同才会激发智慧。一个团队需要不同性格、不同技能、不同工作经历的人加盟,如果都是一样的员工,那么这个团队产生奇思妙想、产生高绩效的可能性是微乎其微的。在注重团队建设、致力团队沟通的今天,适当地吸引一些鲶鱼加入团队,会给整个团队带来活泼的工作气氛,带来创新,带来多赢。
但鲶鱼的数量应当加以控制,假如全是鲶鱼的话,整个团队就会出现“个个是英雄、整体是狗熊”的现象,因为个个鲶鱼都想坚持自己的观点,合作和沟通就不存在,整个团队就会乌烟瘴气,所以日本有些企业信奉“一流管理者、二流员工”的用人信条,既然一条鲶鱼能够带动一群鱼翻腾搅动,那就没有必要再放第二条。从这个方面看,团队中的鲶鱼分子应注重良性沟通、影响力的塑造,其他员工对待团队中的鲶鱼也应该在工作的基础上与其加强合作。
在很多企业,组织架构和工作设计依然成为流程改造的一大课题,不合理、枯燥无味、没有前景、单调无聊的工作内容让人感觉自己像一桶拥挤的沙丁鱼中的一份子,没有激情,不愿在岗位上多思考多改进,以致慢慢地形成集体惰性。如果能把鲶鱼效应应用到工作设计上,那对组织的贡献会显而易见。
如何用工作内容本身来激发员工的活力呢?有人主张从横向和纵向扩大工作范围、深化工作内容,让员工们体验丰富的工作活动,感受努力工作的成就,让他们体现面对挑战性、工作时的激动与欲望;有人主张运用轮岗的方式增长员工的才干,让他们工作中的鲶鱼越游越欢;还有人主张在应用以上措施的同时,还要注重人与岗位性格的匹配,鲶鱼就要做鲶鱼的事情,沙丁鱼就要做沙丁鱼的事情,岗位中既要有鲶鱼性工作内容,也要有沙丁鱼性工作内容,最重要的是要发现员工的偏好,看哪些工作能够让他们产生动力与激情,只有匹配了之后,鲶鱼效应才能真正发挥它的作用,不然虽然设置了鲶鱼性工作内容,却发现这种工作根本不能让员工为之动容、为之奋斗,那么这条鲶鱼就成死鱼了。
从这个角度看,工作中的鲶鱼代表着丰富的工作内容、令人兴奋的责权利、充满挑战的工作期望、新鲜的其他岗位体验等。对于领导者和人力资源管理者而言,是否要在工作中设置鲶鱼工作、在什么层次上设置鲶鱼工作,都将是一个组织的战略问题。
鲶鱼效应一直为很多企业所推崇,但不得不看到,这种引进外部力量刺激内部成员的做法也存在着一定的弊端。
1.从企业这个大团队来讲,从外部引进的人才也就是常说的“空降兵”,其职位都不会太低,他们一到公司就被委以重任,负责某一块的具体业务。关于“空降兵”的优势与劣势暂且不谈,只需要认识到“空降兵”的到来,在某些特定的程度上阻碍了原成员晋升的机会,从而扼杀了某些原本就非常努力的员工的奋斗激情。
对一些人来说,他们奋斗的目的是为了晋升,为了更高职位,为了更大发展空间,这种目的完全无可非议。一旦他们发现了自己失去了上升的空间,他们要么选择出走,要么就选择消极对待。如此一来,企业这个大团队的战斗力就被削弱得更厉害。
2.对企业内部的一个小团队来讲,既然是为了刺激团队的活力,所引进的新人在能力上就不会很弱,如果团队负责人再把握不住度,总是故意地把兴趣放到新人身上,势必会引起原有成员的不满,要是这种不满使原有成员变得更消极,则引进“鲶鱼”刺激团队活力的结果就适得其反了。
3.无论是“大团队”还是“小团队”,“鲶鱼”的进入能否和原有成员形成优势互补,有没有合作观念,都会影响到团队以后的战斗力发挥。一旦引入的“鲶鱼”个人主义观念浓厚,单打独斗的行为明显,那么他不但不会产生“鲶鱼效应”,还会把团队仅存的一点战斗力给破坏掉。
因此,鲶鱼效应固然能提高一个团队的战斗力,但有时也可以毁掉它。是否采取鲶鱼效应来刺激团队战斗力的爆发,还需要团队领袖对真实的情况进行具体分析和决策。
在某个相对来说比较稳定的团队环境里生存久了,人的主观能动性会一直维持在相对来说比较稳定的水平,这不利于企业持续进步。这时需要一定刺激来激活创造性,重新焕发工作激情,“鲶鱼效应”是有效的方法之一,但一定要注意以下前提:
1.团队环境、工作内容、工作性质已经很长时间没变化,比如小组成员很久没有增加,骨干人员的待遇、职位很久没有调整等;
3.挑选“鲶鱼”目的是适度刺激,从数量上把握好,以免引起团队的整体波动。
上述几点,如果把握不好,不光发挥不了“鲶鱼效应”,还会产生很大的副作用:
团队整体状态还很好的时候就引进“鲶鱼”,则会打击小组成员的积极性,同时会导致员工的公司认同感降低,他们会认为公司对他们失去了信任或存心想 “整”他们。这时候员工的反应将会是:(1)把对工作的积极性转化为破坏性行为,故意和公司对着干;(2)骨干员工失去对前景的希望,离职;(3)消极怠工,真正变成“休克鱼”,“让能干的人(鲶鱼)去干吧”。
引进的“鲶鱼”数量过多,力量过大,则会引起群体的恐慌,各种流言出现,小道消息、猜疑增加,加重员工心理负担;并且员工在工作的同时还在提防“鲶鱼”,戒心增加显然不利于整体工作的开展,对企业良好的文化将会造成破坏。